KTPM新益為TPM咨詢公司概述：韓國在推行TPM的進程中，有成功的經(jīng)驗，也有不少失敗的教訓(xùn)。韓國走過的路，對于其他推行TPM的國家和企業(yè)，尤其是對TPM尚在啟萌發(fā)展階段的中國企業(yè)來說，都是十分寶貴和有益的。

　　在80年代初期，絕大多數(shù)韓國的公司把勞動力密集型產(chǎn)業(yè)作為自己發(fā)展和競爭的基礎(chǔ)。由于世界性勞動力成本的迅速增長，韓國勞動力密集型產(chǎn)品或生產(chǎn)系統(tǒng)不再有任何競爭優(yōu)勢。在這種形勢的逼迫下，韓國公司的生產(chǎn)向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變顯得極為重要。

　　在向技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)化時，由于引進的人多數(shù)設(shè)備是從發(fā)達國家進U的，其價格迅速上升。維修成本，包括從外商手中購得的備件價格不斷上漲。維修的作用在榷個設(shè)備的使用期顯得越來越重要.而且機電一體化和信息技術(shù)在設(shè)備中的作用口益明顯，設(shè)備變得越來越復(fù)雜。所有這些新的變化.都讓韓國公司的高層管理者感到維修及維修管理己成為企業(yè)最重要的問題之一。

　　正在這段時期，TPM開始從日本引入韓國。韓國的企業(yè)家看到TPM是在原來實施的生產(chǎn)維修摹礎(chǔ)上，以更積極的竹理和全體員工參與，成為提高生產(chǎn)能力的重要手段。這也就是韓國積極引進TPM的背景。

　　.引入TPM遇到的障礙

　　80年代初，韓國2267家人公司中近80。家開始實施TPM計劃，當(dāng)時一家最大的電子公司也在“產(chǎn)學(xué)聯(lián)合體”的幫助下正式開始了TPM的推行。據(jù)調(diào)查，韓國的公司是通過不同的渠道引進TPM的，有的通過大學(xué)，有的通過咨詢公司、外國公司，或公司派員學(xué)習(xí)自發(fā)引進等方式。在推行了一個階段的TPM之后，經(jīng)過調(diào)六發(fā)現(xiàn)，不少企業(yè)引進TPM以失敗告終。TPM在推進中存在肴不少潛在的障礙.圖103顯示了失敗的原因和所推行企業(yè)總數(shù)的比例。

　　TPM成功與失敗的原因比例

　　從圖中可以看出，在所有推行TPM的公司中，僅有5%的公司取得成功。

　　.管理模式的歸納

　　韓國AJOU大學(xué)工業(yè)工程系教授赫竣威在他的文章中對TPM失敗的原因進行了分析歸納，指出韓國企業(yè)在推行TPM過程中，有三種管理模式。

　　第一種管理模式的特點是:把TPM僅僅看成是提高生產(chǎn)率的一種活動，在這樣的看法之下，這種活動一般不會維持長久。

　　在企業(yè)運作中高層管理者對VE、TQC、lE、JIT等等都有一定的認(rèn)識，甚至實施的經(jīng)驗，而且一般也認(rèn)識到維修的重要性。但他們對維修成本似乎既不能做出計劃，也不能控制。高層管理者對開展TPM的態(tài)度很明確，通常不是他們自己的意愿，而只是默認(rèn)維修主管的意見而已。高層管理者常常未能認(rèn)識到為了更有效地進行設(shè)備維修與保養(yǎng)，需要與其他部門互相依存，相互約束。維修主管或企業(yè)的負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)推行TI，M要得到生產(chǎn)和工程部門的支持并非易事，其結(jié)果是TPM活動無法在原有計劃的基礎(chǔ)上持續(xù)和擴展，TPM活動始終只是在維修部門進行，這也就失去了TPM的主要內(nèi)容。

　　第二種管理模式的特點是:高層管理者了解TPM的目標(biāo)和程序，如TPM需要教育和培訓(xùn)生產(chǎn)工人、維修技術(shù)人員:高層管理者也認(rèn)識到全員指從高層領(lǐng)導(dǎo)到一線工人的全體人員參與，為了使TPM活動生機勃勃，高層管理者贊成建立一支TPM宜傳隊，該TPM宣傳隊開展自發(fā)的全員維修活動，這是TPM的初級階段。

　　然而.高層管理者很快發(fā)現(xiàn)產(chǎn)量下降是因為工作時間內(nèi)工人清掃機器設(shè)備非工作時間增加引起的.因為生產(chǎn)要靠人來實現(xiàn)，他們發(fā)現(xiàn)推行TPM代價高昂，在短時間內(nèi)，他們把注意力集中在增加機器運轉(zhuǎn)時間和降低維修成本上.當(dāng)一定時期內(nèi)，沒有任何改進生產(chǎn)和維修的明顯效益時，TPM就不再成為公司廣泛開展的活動，大多數(shù)TPM活動就會草率收兵。他們低估了生產(chǎn)和維修的改進潛力，同時也失去了通過使工人感到自己是機器的主人來激勵工人的機會。

　　第三種管理模式被認(rèn)為是推行TPM最成功的途徑。這種模式的管理者認(rèn)為推行TPM需要對組織和機構(gòu)作相應(yīng)的調(diào)整，以便使不同的職能部門包括工程、生產(chǎn)、供應(yīng)、維修有機地結(jié)合起來。高層管理者期望推行TPM有一種相當(dāng)長的準(zhǔn)備時間，以便為員工提供TPM以及其他技術(shù)方面的教育、培訓(xùn)。TPM宣傳隊的主管不一定要從維修部門挑選，他可以是生產(chǎn)或者工程部門的負(fù)責(zé)人。高層管理者十分清楚設(shè)備的可維修性在設(shè)備壽命周期費用所處的地位及其重要性，高層管理者將預(yù)見和接受在推行TPM初期非工作時間的增加和TPM活動本身的額外投入這些事實。

　　除了對機構(gòu)要做相應(yīng)的調(diào)整之外，還需要對工作作相應(yīng)的變動。例如，產(chǎn)品的設(shè)計人員需要了解一些生產(chǎn)工藝技術(shù)和知識，設(shè)計思想必須考慮設(shè)備運行成本，以便使設(shè)備的整體使用效率達到最優(yōu)。

　　采購部門也改變了設(shè)備購置的策略和標(biāo)準(zhǔn)，原始成本即采購價不再是選擇設(shè)備的決定性因素。設(shè)備的壽命周期費用成為重要的標(biāo)準(zhǔn)。攀于這一點，采購部門可與其他部門包括維修部門一起購置設(shè)備.維修部門的任務(wù)也作相應(yīng)的調(diào)整，它的作用還包括為提高設(shè)備生產(chǎn)能力而對設(shè)備進行的性能改進工作。

　　對于上述的管理模式而言，其維修成本應(yīng)該是有計劃的，也是可以控制的.TPM不僅是達到維修要求的手段，而且已成為達到公司經(jīng)營目標(biāo)的手段。管理層深知沒有他們的不斷支持，TPM活動是難以成功的。為了在自主維修、員工培訓(xùn)和教育以及管理技能的基礎(chǔ)上推行TPM.他們建立開發(fā)了自己的一套竹理模式和工作程序。也許起始階段，公司并沒有制定一個生機勃勃的計劃，而是從解決周邊問題若手逐步開展活動。但一步一個腳印。管理層始終意識到來自從層反饋意見的重要性，把TPM活動納入嚴(yán)格管理的軌道。

　　.韓國經(jīng)驗教訓(xùn)小結(jié)

　　總結(jié)以上不同的管理模式，赫竣威教授仍然強調(diào)，TPM推行成功與否應(yīng)要取決于此項工作是否得到企業(yè)高層管理者的認(rèn)可和支持，高層管理者要認(rèn)可和接受在TPM實施中存在著初期非工作時間(即設(shè)備清潔維護時間)的增加和一定數(shù)量的資本投入這一事實。此外高層管理者還應(yīng)當(dāng)有一個長期規(guī)劃，至少三年的規(guī)劃來推動TPM的實施。同時還要對工作模式、組織結(jié)構(gòu)作出適應(yīng)性的調(diào)整，以發(fā)揮企業(yè)全體員工的最大潛力。