企業(yè)推行TPM管理理喜憂參半。因為有很多企業(yè)管理者不清楚TPM管理咨詢的實施能帶來多大的效益。

　　一、走近TPM

　　20世紀(jì)是一個悲喜交加的年代。悲的是，一、二次世界大戰(zhàn)相繼爆發(fā)，使許多國家和人民飽受戰(zhàn)爭的苦難。喜的是，它對于工業(yè)發(fā)展和管理的進(jìn)步起了巨大的推動作用。隨著工業(yè)化的不斷普及，機(jī)械作業(yè)逐步替代手工作業(yè)，它克服了手工作業(yè)引起的品質(zhì)不穩(wěn)定，無法大批量生產(chǎn)，成本高等缺點。尤其是50年代，美國的制造加工業(yè)對機(jī)械裝備的依賴性越來越突出，伴隨而來的設(shè)備故障率也與日俱增，嚴(yán)重影響著產(chǎn)品品質(zhì)和生產(chǎn)效率的進(jìn)一步提高。

　　TPM的基本內(nèi)容

　　先進(jìn)的設(shè)備有時維護(hù)起來相當(dāng)困難，復(fù)雜的設(shè)備由大量零件組成，其本身的品質(zhì)以及組合精度嚴(yán)重左右著生產(chǎn)中的產(chǎn)品，加上掌握設(shè)備的工人由于不熟悉設(shè)備性能和機(jī)能，誤操作，延誤管理等因素，設(shè)備維護(hù)成本也在不斷提高。

　　為了解決這些問題，美國借助歐洲工業(yè)革命的成果把維護(hù)設(shè)備的經(jīng)驗進(jìn)行了總結(jié)，將裝備出現(xiàn)故障以后采取應(yīng)急措施的事后處置方法稱為“事后保全（BreakdownMaintenance，BM）”，將裝備在出現(xiàn)故障以前就采取對策的事先處置方法稱為“預(yù)防保全（PreventiveMaintenance，PM）”,將為延長裝備壽命的改善活動稱為“改良保全（CorrectiveMaintenance，CM）”，把為了制造不出故障不出不良的裝備的活動叫做“保全預(yù)防（MaintenancePrevention，MP）”，最后將以上BM、PM、CM、MP四種活動結(jié)合起來稱之為“生產(chǎn)保全（ProductiveMaintenance，PM）”，從此找到了設(shè)備管理的科學(xué)方法。這就是TPM的雛形。美國的設(shè)備利用這些先進(jìn)的管理技術(shù)和方法大大減少了設(shè)備故障，提高了生產(chǎn)效率，降低了成本，美國的經(jīng)濟(jì)因此蒸蒸日上。

　　二戰(zhàn)后，日本在向美國學(xué)習(xí)的過程中，將美國的PM生產(chǎn)保全活動引進(jìn)日本，并創(chuàng)立日本式的PM。在TPM的歷史里，特別要提及對TPM管理有著特別貢獻(xiàn)的日本電裝（NipponDenso）公司，它是豐田汽車公司的一個部件供應(yīng)商。日本于1961年導(dǎo)入GE公司為代表的美式PM生產(chǎn)保全，以此為母體開始探索日本式的PM活動，1968年開始確立全體生產(chǎn)和維護(hù)人員參與的PM活動，經(jīng)過2年多時間的電裝公司探索，成功地創(chuàng)立了日本式PM，即“全員生產(chǎn)保全（TotalProductiveMaintenance，TPM）”。當(dāng)時電裝公司把在生產(chǎn)和設(shè)備部門開展PM活動所取得的巨大成果在全日本PM獎大會上發(fā)表，并一舉獲得PM優(yōu)秀獎。電裝公司PM活動的神奇效果，引起了業(yè)界的轟動，與會教授和學(xué)者在仔細(xì)審查了該公司現(xiàn)場后發(fā)現(xiàn)，制造部門80~90%的員工都參與了此項活動，于是在PM前加了"T"，正式將該公司的PM活動命名為TPM，以區(qū)分美式PM。1971年TPM正式得到日本設(shè)備管理協(xié)會（JIPE）的認(rèn)可，并在日本企業(yè)界全面推廣。不過，當(dāng)時的TPM只是生產(chǎn)部門和設(shè)備保養(yǎng)部門開展的局部TPM活動，活動是以設(shè)備為中心，因此至今有很多企業(yè)和人員都把TPM活動局限在設(shè)備管理方面，其實現(xiàn)在的TPM范圍已經(jīng)完全擴(kuò)展，理論上也有本質(zhì)的飛躍。

　　二、TPM的效果

　　TPM自日本誕生起，就顯示了它的威力，這在日本后來成為經(jīng)濟(jì)超級大國得到了驗證。理由很簡單，因為TPM一開始就是提高效益為目標(biāo)的。那么TPM管理活動究竟能給企業(yè)帶來什么成果呢？一般TPM活動可帶來有形和無形兩類成果。下面以2個案例來說明。

　　案例1

　　位于中國改革開放的前沿深圳，有一個公司從1997年開始成功導(dǎo)入TPM，獲得了驚人的成果（見圖1-1）。

　　有形成果：

　　直通率：83%（1999年）提高到93%（2002年）

　　品質(zhì)不良：減少一倍（1997~2001年）

　　平均無故障時間（MTBF）：30小時（1997年）延長到316小時（2001年）

　　平均故障等待時間（MTTR）：150分鐘（1997年）減少到35分鐘（2001年）

　　改善提案：件數(shù)提高50倍（1997~1999年）

　　人均勞動生產(chǎn)率：提高20%（1999~2001年）

　　質(zhì)量成本：降低39%（1999~2002年）

　　索賠件數(shù)：減少75%（1999~2001年）

　　另外，在壓縮庫存、減少工傷事故等方面也有明顯成果。

　　無形成果如下：

　　●企業(yè)的形象方面：

　　明亮的現(xiàn)場使顧客感動，間接帶來定單和好評。

　　●企業(yè)的文化方面：

　　建立先進(jìn)的與國際接軌的革新文化；

　　形成活性化的企業(yè)文化。

　　●其它方面：

　　全員意識的徹底變革；

　　上下內(nèi)部信息交流通暢，排除了扯皮和隔閡；

　　增強(qiáng)了員工自主管理的自信感；

　　改善成果使員工有成就感和滿足感；

　　技能水平明顯提高；

　　作為一種營銷手段穩(wěn)定客戶定單。

　　案例2：

　　位于波蘭北側(cè)波羅的海沿岸，有一家1200名員工的注塑零件加工廠，現(xiàn)場大多數(shù)的作業(yè)人員都是女員工，且對新的觀念頗有抵觸。通過TPM內(nèi)部專家活動，使其認(rèn)識干部的姿態(tài)、先行樣板生產(chǎn)線的重要性、基準(zhǔn)書的含義、正確對待后進(jìn)成員等，喚醒作為專家?guī)ьI(lǐng)其他人的使命感。結(jié)果在樣板生產(chǎn)線得到了生產(chǎn)性提高30%、不良減少40%的巨大效果。

　　要使TPM活動真正取得以上的效果，有效評價這些改善效果是非常重要的一環(huán)。因此，在推行TPM時，要切實把握企業(yè)的現(xiàn)狀，正確制定各個管理項目與管理指標(biāo)，并長期進(jìn)行跟蹤，否則，一旦員工看不到改善活動的成果，就會失去積極參與的動力，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)看不到活動的成果，TPM也就得不到持續(xù)的支持。