一、何謂TPM？

　　KTPM新益為TPM管理咨詢公司概述：我們的現(xiàn)場，是藉由設(shè)備和過邊裝置來制造產(chǎn)品，以獲得利益。因此，從業(yè)人員的工作是：確保產(chǎn)品的使用者在必要時獲得所需的數(shù)量，并保證所有的產(chǎn)品在出貨時都是良品（數(shù)量、交期和品質(zhì)）。若以這樣的心態(tài)再來看我們自己的現(xiàn)場時，便能發(fā)現(xiàn)某些成果為何無法達(dá)成。

　　無法安心使用設(shè)備的原因

　　造成無法安心使用設(shè)備的困擾有以下各點(diǎn)：「機(jī)器突然故障，以至于當(dāng)天的生產(chǎn)計畫大亂」、「換模換線困難，每個人的做法各有不同，造成調(diào)整費(fèi)時」、I產(chǎn)品經(jīng)常需要重加工，增加品管檢查的時間」、「設(shè)備經(jīng)常出現(xiàn)小暫停，因此必須要有人看管」。

　　此外，您是否為了「一個無法提高工作士氣的工作環(huán)境」而煩惱？如：「油漬四處飛濺，弄臟了工作服、工作場所容易滑倒」、「治工具的整理、整頓不佳，以致需要用到治工具時，必須費(fèi)時尋找」、「工作完畢后的清掃費(fèi)時」等。

　　TPM的目標(biāo)

　　TPM的主要目標(biāo)，在于藉由負(fù)責(zé)操作設(shè)備之人員以小集團(tuán)活動方式，結(jié)合「建立安心使用設(shè)備與士氣高昂的工作環(huán)境」、「培育對公司業(yè)績有幫助的人材」等  目標(biāo)，將上述問題點(diǎn)作為改善的主題；意即：「藉由設(shè)備、工作環(huán)境的改善，來改善人的看法、解法，進(jìn)而改善現(xiàn)場的體質(zhì)?！?/p>

　　二、 TPM的沿革

　　在談TPM之前，先對日本以往在TPM活動上的歷史，稍作說明。

　　從美國引進(jìn)預(yù)防保養(yǎng)觀念

　　日本從1950年代開始，自美國引進(jìn)「在設(shè)備故障之前進(jìn)行保養(yǎng)工作」此一預(yù)防保養(yǎng)的觀念。在此之前，僅有「設(shè)備故障后再修理」的事后保養(yǎng)觀念?！割A(yù)防保養(yǎng)」英文稱作Preventive MainHnance，簡稱PM。

　　生產(chǎn)保養(yǎng)也稱為PM

　　在預(yù)防保養(yǎng)之后，考慮改善設(shè)備容易故障、減少設(shè)備保養(yǎng)及修理上困難點(diǎn)之「改良保養(yǎng)」，再加上設(shè)計故障不易及保養(yǎng)容易的設(shè)備，此即「保養(yǎng)預(yù)防」。目前，將這二種想法結(jié)合起來并以高生產(chǎn)性的保養(yǎng)為目標(biāo)的「生產(chǎn)保養(yǎng)」（ProductiveMaintenance），稱為PM。在同一時期QC觀念被引入口本后，各公司均紛紛展開具代表性的活動，以改善企業(yè)體質(zhì)。

　　TPM獎的設(shè)立

　　如同TQC設(shè)立戴明獎一樣，TPM亦于1964年設(shè)立PM獎；自此以后，各公司均向PM獎挑戰(zhàn)，并提出了良好的成果。1971年榮獲PM獎的日本電裝公司，以小集團(tuán)方式，展開全員參與的生產(chǎn)保養(yǎng)（TPM）」。此后， TPM在各業(yè)種中成為必要的活動，并且積極展開。所以，企業(yè)若不以整合的小集團(tuán)活動為基礎(chǔ)，來推動TPM的話，是無法挑戰(zhàn)PM獎的。

　　TPM是日本獨(dú)創(chuàng)的活動

　　改善企業(yè)體質(zhì)的TPM活動，可說是日本獨(dú)創(chuàng)的。為求更加充實(shí)，日本PM協(xié)會于1982年所發(fā)行「TPM展開計畫」一書中，具體地說明TPM的展開方法。該書并闡述TPM展開之五大支柱的進(jìn)行方法，并以改善公司體質(zhì)為目標(biāo)，期使所有部門能逐步實(shí)行。

　　三、 TPM的五大支柱與任務(wù)分擔(dān)

　　TPM非僅限于設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)部門的活動，還包括了與設(shè)備相關(guān)的計畫部門及保養(yǎng)部門在內(nèi)，它足以小集團(tuán)活動方式展開。

　　TPM五大支柱

　　各部門的任務(wù)

　　首先必須以管理、監(jiān)督者與幕僚人員為中心，實(shí)施提升設(shè)備效率的改善活動，此活動稱為「個別改善」。

　　此外，保養(yǎng)部門必須有計畫地進(jìn)行保養(yǎng)體制的整備，避免設(shè)備在生產(chǎn)中發(fā)生故障，此為「計畫保養(yǎng)」，即藉由定期點(diǎn)檢，養(yǎng)成自我診斷設(shè)備的機(jī)能，以預(yù)先知道保養(yǎng)的時間。

　　而生產(chǎn)技術(shù)等計畫部門的任務(wù)，主要是在設(shè)計階段，進(jìn)行免保養(yǎng)的設(shè)備設(shè)計，以及在安裝設(shè)備之后，能讓設(shè)備盡早地穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)，所以必須「建立MP體制」，以執(zhí)行上述事項(xiàng)。

　　至于負(fù)責(zé)全公司TPM企書及推動的部門，則在適當(dāng)時機(jī)，對各部門實(shí)施必要的教育訓(xùn)練。

　　現(xiàn)場從業(yè)人員負(fù)責(zé)自主保養(yǎng)

　　配合幕僚部門的支援體制，現(xiàn)場從業(yè)人員本身藉由運(yùn)轉(zhuǎn)中的點(diǎn)檢及日常點(diǎn)檢來確認(rèn)設(shè)備的正常狀態(tài)，并在一定范圍內(nèi)，對設(shè)備的異常進(jìn)行保養(yǎng)。這種以生產(chǎn)部門的操作人員為中心而進(jìn)行的活動，稱作「自主保養(yǎng)」。

　　總而言之，TPM是以企業(yè)體質(zhì)改善為目標(biāo)的活動，它是藉由負(fù)責(zé)操作設(shè)備的人員和公司內(nèi)全體人員，以TFM展開的五大支柱之分工來推動，并獲得成果，及提升全體人員之水準(zhǔn)。

　　貳、自主保養(yǎng)的必要性

　　一、自主保養(yǎng)的實(shí)施內(nèi)容

　　從業(yè)人員在自主保養(yǎng)活動中，實(shí)施的內(nèi)容有哪些呢？以下將具體說明。

　　從設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)到產(chǎn)品的產(chǎn)出過程中，從業(yè)人員除了要盡力維持設(shè)備應(yīng)有的狀態(tài)外，還要有生產(chǎn)良品的決心，這些都是從業(yè)人員本身的責(zé)任。

　　但是在過去高度成長的時代，一般生產(chǎn)部門僅關(guān)心產(chǎn)量，而將保養(yǎng)工作交由保養(yǎng)部門來執(zhí)行；如今，我們所面臨的，是「低成長、穩(wěn)定成長」的時代，大家重視的焦點(diǎn)，則是：「如何會必要時，生產(chǎn)出所需的良品數(shù)量」。

　　負(fù)責(zé)操作設(shè)備人員的活動

　　從業(yè)人員應(yīng)以「防止劣化的活動」為中心，進(jìn)行正確的操作方法及換模換線、調(diào)整、基本條件（清掃、給油、螺絲銷第）等的整備。另外，藉由使用條件的確認(rèn)及設(shè)備的日常、定期點(diǎn)檢工作，早期發(fā)現(xiàn)異常的原因，此為「劣化測定活動」，以及小整備與異常約處理、連絡(luò)……等之「劣化復(fù)原活動」。

　　二、何謂設(shè)備的六大損失

　　雖想在必要時能少產(chǎn)出所需的良品數(shù)量，但有時總是躓礙難行。此時我們應(yīng)該思考：「從設(shè)備到產(chǎn)品走出的過程中，究竟我們的現(xiàn)場出了什么問題，才無法達(dá)成目標(biāo)。」

　　因故障而經(jīng)法生產(chǎn)

　　因故障而無法生產(chǎn)的最大理由是：設(shè)備突然不動；另外，發(fā)生品質(zhì)不良及短暫停機(jī)時，也會使設(shè)備無法運(yùn)轉(zhuǎn)，因此，也要將它視為設(shè)備故障的問題。還有換模換線時，重覆測試及調(diào)整，一直到良品產(chǎn)生為止時之時間；刀具的壽命太短，造成換裝刀具的頻率太高；及在多工程中，因?yàn)橐粋€工程出現(xiàn)問題，造成其他工程人員的等待；或者是前工程的材料及零件未及時送達(dá)，造成設(shè)備的停止；以上種種情形，均是造成設(shè)備停止的主要原因。

　　設(shè)備雖在運(yùn)轉(zhuǎn)，速度卻慢了下來

　　由于加工速度低落（降低），造成無法布規(guī)定的基準(zhǔn)時間（Cycle Time）內(nèi)生產(chǎn)，又容易產(chǎn)出不良品。例如，油壓裝置，在早上開機(jī)時須經(jīng)暖機(jī)，以致速度變慢；以及設(shè)備經(jīng)常發(fā)生小暫停狀況，為了對這些小暫停進(jìn)行調(diào)整，而影響了單位時間的生產(chǎn)量；或是在連續(xù)生產(chǎn)中加工速度不穩(wěn)定，而造成生產(chǎn)量低落的情形。

　　以上這些情況，操作人員無法從運(yùn)轉(zhuǎn)中的設(shè)備看出生產(chǎn)上的問題點(diǎn)，也很難發(fā)現(xiàn)問題所在。另外，也會有因工程品質(zhì)不良，而無法確保生產(chǎn)量的狀況，例如：投入材料后，卻制造出必須重新修政的劣品及報廢品，造成良品率不佳。

　　使生產(chǎn)效率降低的六大損失

　　是什么因素造成現(xiàn)場設(shè)備及生產(chǎn)的效率低落？其中，較具代表性的原因有：故障、換模換線、調(diào)整、空轉(zhuǎn)及加工速度短暫降低、不良及重加工、暖機(jī)等六大項(xiàng)，這就是所謂r設(shè)備的六大損失」。

　　每家公司依生產(chǎn)形態(tài)的不同，造成生產(chǎn)效率低想的原因也不同。雖然，設(shè)備的損失不僅這六項(xiàng)，但只要將這六項(xiàng)損失徹底降低，就可大幅提升設(shè)備的效率。

　　三、設(shè)備的不正常狀況與六大損失的關(guān)系

　　在制造現(xiàn)場的六大損失是如何發(fā)生？讓我們來看看實(shí)際的情形。

　　當(dāng)設(shè)備發(fā)生故障時，我們會想到：是不是在需要潤滑的部位沒有潤滑油，以致設(shè)備燒掉？還是軸承（Bearing）受到切削油侵入，以致發(fā)生異常磨損？另外，是否未發(fā)現(xiàn)即將斷裂或油壓軟管將要破損等異常。甚至也有因零件之問題造成設(shè)備短暫停機(jī)及不良的發(fā)生，或因油壓作動油的污臟，而使原有設(shè)定之基準(zhǔn)時間無法達(dá)成等例子。

　　損失達(dá)30%～50%

　　在許多場合，操作人員往往忽略設(shè)備的不正常狀況，且不積極處理，以至于忽視了它，甚至根本沒有發(fā)覺到。但這些設(shè)備的不正常狀況，往往會造成意外和極大約效率損失；因此生產(chǎn)部門應(yīng)將這種不正常狀況，當(dāng)成是發(fā)生故障及不良的主要原因。以下提出個數(shù)據(jù)供大家參考，設(shè)備的不正常是造成六大損失發(fā)生的主要原因，這種設(shè)備的效率損失無法幫企業(yè)賺錢，即使在一流的公司里，設(shè)備的稼動時間中，也約有30～50%的損失存在。

　　四、為何指摘不正常部位如此重要？

　　當(dāng)六大損失發(fā)生后，才注意到設(shè)備的不正常部位，已嫌太遲。所以，當(dāng)故障及不良發(fā)生時，要找出造成設(shè)備異常的不正常狀況，并加以適當(dāng)處理，以這種方式重覆的進(jìn)行，直到達(dá)成零損失。

　　不正常狀況會接連而至

　　欲解決設(shè)備的惡性循環(huán)，必須在六大損失發(fā)生前，將隱藏在設(shè)備中的不正?，F(xiàn)象一一找出解決；如果有一個設(shè)備的不正?，F(xiàn)象找不出來，就會像「骨牌效應(yīng)」一樣」一個接一個發(fā)生，結(jié)果造成故障及不良的產(chǎn)生。

　　所以，自主保養(yǎng)是將不正常部位指摘出，其方法是將人大損失防患于末然的措施，從以往不曾發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)象和視為理所當(dāng)然之事小，找出設(shè)備的不正常狀況并加以改善。也就是，在事前找出發(fā)生六大損失（即效率上的損失）的原因，并依對策加以防范，避免發(fā)生「骨牌效應(yīng)」。