KTPM新益為TPM咨詢公司概述：TPM管理，即“全員生產(chǎn)維修”，70年代起源于日本，是一種全員參與的生產(chǎn)維修方式，其主要點(diǎn)就在“生產(chǎn)維修”及“全員參與”上。通過建立一個(gè)全系統(tǒng)員工參與的生產(chǎn)維修活動(dòng)，使設(shè)備性能達(dá)到最優(yōu)。

　　TPM管理產(chǎn)生背景

　　作為目前最有效的設(shè)備管理方式，TPM管理的產(chǎn)生背景是什么樣的呢？下面我們一起來探討探討。

　　一、TPM管理產(chǎn)生背景之生產(chǎn)部門與維修部門的矛盾

　　在流水線上，如果一臺(tái)機(jī)器或設(shè)備停下來，那么很快整個(gè)生產(chǎn)線都會(huì)停下來。沒有一定數(shù)量的周轉(zhuǎn)量，在生產(chǎn)過程中，設(shè)備及機(jī)器就變得相互影響了。因此，生產(chǎn)線的利用率就等于了該條線上每臺(tái)設(shè)備或機(jī)器的利用率的乘積。比如說，某條生產(chǎn)線由四臺(tái)機(jī)器組成，而每臺(tái)機(jī)器的利用率為90%，那么該條生產(chǎn)線的利用率就不是90%而是90%X90%x90%x90%=66%。

　　此外，由于質(zhì)量控制趨于通過控制過程（工藝）變量來達(dá)到“從源頭上預(yù)防”，許多機(jī)器和設(shè)備的性能問題，就要更早地加以確定，因此，設(shè)備和機(jī)器的一致性與可靠性變得更加重要。

　　由于周轉(zhuǎn)量的減少，生產(chǎn)線利用率的降低，導(dǎo)致設(shè)備維修部門面臨著要提高工藝性能的實(shí)質(zhì)性壓力。雖然，從設(shè)備維修部門的立場(chǎng)看，本部門的業(yè)績并沒有變差（設(shè)備的狀況和以前一樣好），但是機(jī)器和設(shè)備利用率必須得到實(shí)質(zhì)性提高的需求，還是擺到了面前。以前的生產(chǎn)和維修是兩個(gè)部門，這就容易引起這兩個(gè)部門之間的矛盾。生產(chǎn)部門要求和以前一樣水準(zhǔn)的生產(chǎn)線利用率以及設(shè)備維修部門的快速反應(yīng)；而維修部門認(rèn)為設(shè)備并非如生產(chǎn)部門所說的狀況變差，兩個(gè)部門之間很難達(dá)成一致。在兩個(gè)部門多次摩擦后，就要求工程部門提出解決方案。他們很快發(fā)現(xiàn)，從數(shù)學(xué)上講，要使四臺(tái)機(jī)器組成的生產(chǎn)線能達(dá)到以前的90%的利用率，每臺(tái)機(jī)器的利用率必須從90%提高到97.5%。

　　對(duì)此，維修方面的解決方案十分簡(jiǎn)單。如果他們能有更多的錢采購備件和一些特別資源，并且有更多的時(shí)間檢修機(jī)器和設(shè)備，他們認(rèn)為可以使每臺(tái)機(jī)器或設(shè)備的利用率都能達(dá)到97.5%。不幸的是，管理層為了滿足客戶最大利益的要求，包括降低成本和縮短交貨期，不能答應(yīng)維修部門提出的要求。實(shí)際上，管理層甚至要求維修部門降低50%的維修費(fèi)用，同時(shí)還要保證設(shè)備停機(jī)時(shí)間不超過2%。這似乎是一項(xiàng)無法完成的任務(wù)，除非維修部門告訴生產(chǎn)部門的同事，新的全面質(zhì)量控制是通過“從源頭上防止”的方法來提高產(chǎn)品質(zhì)量，看看這個(gè)方法是否可以用于TPM設(shè)備維修領(lǐng)域，以達(dá)到管理層的要求。

　　二、TPM管理產(chǎn)生背景之設(shè)備維修的挑戰(zhàn)

　　傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，設(shè)備維修要保持維修費(fèi)用與可接受的設(shè)備利用率和可靠性之間的平衡，往往會(huì)受到產(chǎn)品零件周轉(zhuǎn)量大小的影響。同時(shí)，周轉(zhuǎn)量掩蓋了設(shè)備問題的直接影響。在傳統(tǒng)的公司中，一般認(rèn)為維修不是生產(chǎn)單位，而是花錢的部門，所以它的費(fèi)用可以降低，特別是那些短期費(fèi)用。然而恰恰相反，維修經(jīng)理經(jīng)常辯稱要提高設(shè)備利用率和可靠性水平，就必須要增加維修保養(yǎng)預(yù)算。隨著工廠減少周轉(zhuǎn)量后實(shí)行新的生產(chǎn)運(yùn)行方式，引起許多設(shè)備利用率問題，管理層立刻意識(shí)到僅給維修部門更多的資源，也不能解決問題。

　　維修費(fèi)用與利用率之間的矛盾，與實(shí)施TQC以前的質(zhì)量意識(shí)相似，即質(zhì)量要求越高，需要資源越多，從而最后的檢驗(yàn)費(fèi)用和返工也越多。IQC強(qiáng)調(diào)，問題要在源頭預(yù)防，而不要在最后工序進(jìn)行檢驗(yàn)。TPM管理模式提出的替代擴(kuò)大檢驗(yàn)部門的方法是：對(duì)所有員工進(jìn)行培訓(xùn)，使他們能主動(dòng)負(fù)責(zé)找出生產(chǎn)線上最早可能出現(xiàn)的問題，從而可使糾正的費(fèi)用達(dá)到最少。這樣的做法并不意味著要解散質(zhì)量控制部門，而要關(guān)心更多的專項(xiàng)質(zhì)量活動(dòng)，諸如改進(jìn)工藝減少偏差。這種提高質(zhì)量的新方法說明了要獲得好質(zhì)量并不要花許多錢，實(shí)際上可以減少生產(chǎn)中許多費(fèi)用。

　　為了解決矛盾、迎接挑戰(zhàn)，部分公司引入了TPM管理模式來進(jìn)行設(shè)備管理，TPM是把“從源頭上預(yù)防”的質(zhì)量控制理念移植到設(shè)備維修范圍內(nèi)所產(chǎn)生的一個(gè)概念。它不僅能提高設(shè)備的利用率、可靠性和可維修性，而且降低了設(shè)備維修費(fèi)用和公司的運(yùn)營成本。