KTPM新益為TPM咨詢公司概述：TPM的八大支柱是自主保全、專業(yè)保全、初期管理、個(gè)別改善、教育訓(xùn)練、事務(wù)管理、環(huán)境保護(hù)和品質(zhì)保全。個(gè)別改善是TPM設(shè)備維修管理的重要環(huán)節(jié)，有利于減少設(shè)備故障，提高設(shè)備運(yùn)行效率。

　　TPM個(gè)別改善

　　一、TPM個(gè)別改善的含義

　　TPM個(gè)別改善是對(duì)重復(fù)故障、瓶頸環(huán)節(jié)、損失大、故障強(qiáng)度高的設(shè)備進(jìn)行有針對(duì)性的消除故障（損失）、提升設(shè)備效率的活動(dòng)。

　　二、TPM個(gè)別改善的目標(biāo)

　　1、追求設(shè)備效率的最大化

　　設(shè)備的效率是有限的，企業(yè)應(yīng)考慮如何最高效地使用設(shè)備。

　　2、消除設(shè)備損耗

　　企業(yè)必須思考設(shè)備的損耗是什么，損耗的構(gòu)成是什么。

　　3、改善活動(dòng)

　　提高設(shè)備效率的活動(dòng)即為個(gè)別改善活動(dòng)，而其他動(dòng)作和行為不能稱之為個(gè)別改善。

　　三、TPM個(gè)別改善的意義

　　1、迅速找到企業(yè)的弱點(diǎn)，并給予改善，這樣做能夠用最小的投入，產(chǎn)生 最大的效果，既可以改善現(xiàn)狀，又能夠最大程度給員工良好的示范。

　　2、TPM導(dǎo)入初期，員工對(duì)將來所能產(chǎn)生的效果是有疑慮的，不同的人對(duì) TPM 的接受程度也有差異。選擇支持TPM 的某個(gè)模塊或者某個(gè)項(xiàng)目推進(jìn)，就能夠集中有限的力量給予局部突破，既為推行人員積累第一手經(jīng)驗(yàn)，也給企業(yè)上下增添信心。

　　TPM個(gè)別改善是實(shí)施初期對(duì)企業(yè)中的最大弱點(diǎn)進(jìn)行改善，只有集中力量對(duì)其突破，才能在有效的時(shí)間內(nèi)提高企業(yè)的整體效益。

　　四、TPM個(gè)別改善的推行方法

　　1、獎(jiǎng)勵(lì)

　　對(duì)于員工提出的改善提案從各個(gè)方面進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，可以有力地促進(jìn)全員參與的熱情。剛開始的改善提案往往質(zhì)量不高，這是正常的現(xiàn)象，如果此時(shí)就按效果進(jìn)行評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)，只能是抹殺員工的積極性，這時(shí)可以從其它方面對(duì)員工的改善提案進(jìn)行評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)，比如將文采好的改善提案在公司通訊上發(fā)表，按字?jǐn)?shù)給員工一定的稿費(fèi)，同時(shí)對(duì)改善提案多的員工調(diào)換較好的工作崗位，使其有更多的提升機(jī)會(huì)。通過這些方法使員工覺著自己的改善受到重視，同時(shí)也向全員暗示了公司推行個(gè)別改善的決心，將來的員工提升將和改善提案有直接的關(guān)系。

　　2、量化

　　個(gè)別改善是一項(xiàng)長(zhǎng)期的活動(dòng)，隨著改善提案的不斷推行，員工的惰性開始顯現(xiàn)，這時(shí)就有必要實(shí)行和工作業(yè)績(jī)掛鉤的量化方法，比如將員工工資中的獎(jiǎng)金提出一部分再加一點(diǎn)，作為改善提案獎(jiǎng)金規(guī)定每人每月必須寫出2-4件改善提案方可拿到獎(jiǎng)金。這樣員工為了保住目前的利益不受損失，同時(shí)也為了能拿到新增加的部分獎(jiǎng)金，會(huì)全力努力進(jìn)行改善活動(dòng)。

　　3、建立臺(tái)賬

　　每件改善提案都要按題目、部門進(jìn)行編號(hào)記錄。因?yàn)楦纳七M(jìn)行到一定的階段，有些員工為了拿到獎(jiǎng)金，會(huì)將以前別人寫過的改善提案再寫一遍。這時(shí)如果提案管理不當(dāng)會(huì)使這種蒙混過關(guān)的現(xiàn)象得逞，所以有必要對(duì)改善提案建立臺(tái)賬管理。

　　4、逐漸標(biāo)準(zhǔn)化

　　個(gè)別改善活動(dòng)開展一年以后可按公司的特點(diǎn)和在實(shí)施改善活動(dòng)中積累的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行歸納總結(jié)，形成個(gè)別改善活動(dòng)管理辦法。把提案的思路、流程、表格、評(píng)價(jià)等進(jìn)行全面的標(biāo)準(zhǔn)化，使個(gè)別改善活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。

　　5、發(fā)表會(huì)演講

　　將優(yōu)秀的改善提案和課題組織公司層面的發(fā)表會(huì)，讓提改善的員工和小集團(tuán)代表上臺(tái)講述自己寫改善的動(dòng)機(jī)、思路、方法和改善取得的成果，一方面是鍛煉員工的個(gè)人能力，另一方面也可促進(jìn)員工的改善熱情。

　　五、TPM個(gè)別改善的三大支柱

　　1、全員改善提案制度

　　面向全體員工以企業(yè)的全部作業(yè)項(xiàng)目為改善對(duì)象，不分部門、職務(wù)其它方面的區(qū)別，在公司的鼓勵(lì)下全體員工以提案表的形式向公司獻(xiàn)言獻(xiàn)策，并對(duì)提案進(jìn)行執(zhí)行、評(píng)價(jià)、發(fā)表的制度化管理體系。

　　2、班組主題改善活動(dòng)

　　以班組為單位，以本班組的工作內(nèi)容為對(duì)象，在班組長(zhǎng)的主導(dǎo)下開展的以解決工作上難點(diǎn)問題推進(jìn)的有計(jì)劃有目的的小集團(tuán)改善活動(dòng)。

　　3、部門課題改善活動(dòng)

　　以各個(gè)部門為單位，以企業(yè)重點(diǎn)管理項(xiàng)目為對(duì)象，在課題改善專業(yè)組的主導(dǎo)下開展以改善作業(yè)流程、進(jìn)行技術(shù)革新、優(yōu)化作業(yè)方法等重大項(xiàng)目的專項(xiàng)革新活動(dòng)。

　　六、TPM個(gè)別改善的要點(diǎn)解析

　　1、全員參與

　　個(gè)別改善不管是提案制度、主題改善還是課題改善都離不開全員的參與，利用一切鼓勵(lì)和促進(jìn)措施讓員工主動(dòng)為工作的改進(jìn)提出建議，這看起來很簡(jiǎn)單做起來卻很難，用規(guī)定約束員工按要求工作是員工本身的職責(zé)，而讓員工主動(dòng)提建議卻是無法強(qiáng)行導(dǎo)人。所以促使員工積極改善的辦法是引起員工的興趣讓員工覺得改善對(duì)自己是有好處的。企業(yè)除了加強(qiáng)宣傳之外在改善導(dǎo)人的早期采取重獎(jiǎng)方式也是一種好辦法。

　　記得當(dāng)時(shí)某外資公司在1995年開始導(dǎo)人改善提案制度的時(shí)候，部門除了在早會(huì)反復(fù)宣傳外，采取重獎(jiǎng)的方式，不管員工提的改善提案多么微不足道，一律獎(jiǎng)勵(lì)20元，要知道，那時(shí)員工加1小時(shí)班才8元，很多員工就是沖著“寫一個(gè)改善提案，比每天加2小時(shí)班還劃算”的實(shí)惠，不顧每天上班的辛苦，利用休息時(shí)間開夜車寫改善提案。充分調(diào)動(dòng)起了員工寫改善提案的熱情，同時(shí)除了重獎(jiǎng)以外，部門還將員工的改善提案原件，在休息室的看板上張貼出來，員工在休息時(shí)相互評(píng)論各自的改善提案的優(yōu)劣，閑談之間交流寫改善提案的心得。這家公司從1995年到2005年，歲月遞增，人員幾經(jīng)輪換，而全員參與改善提案的熱情和基礎(chǔ)沒變。到目前為止公司的月均改善提案已達(dá)到每人每月5件的數(shù)量，整個(gè)公司光員工個(gè)人改善提案就達(dá)到每月5000件之多，為公司節(jié)約資金每年數(shù)以百萬計(jì)，全員參與改善的效果可見一斑。

　　2、內(nèi)容無設(shè)限

　　個(gè)別改善的另一個(gè)特點(diǎn)是改善的內(nèi)容沒有任何限制，可以對(duì)員工認(rèn)為需要改善的任何項(xiàng)目提出自己的建議，包括了在改善的范圍上可以超出自己的工作職責(zé)，跨部門提出改善建議。同時(shí)改善的內(nèi)容可從員工關(guān)心的福利，操作規(guī)范、管理方式等各個(gè)方面無約束地開展。從小處改善起，這樣才能給員工以改善原來很簡(jiǎn)單的啟示，消除員工心理上的顧慮。

　　3、方式要靈活

　　很多企業(yè)在剛開始推行個(gè)別改善時(shí)，就想一步到位，在還沒有經(jīng)過實(shí)踐的時(shí)候就對(duì)個(gè)別改善進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，包括制定一些復(fù)雜的改善提案表格，讓員工按要求填。結(jié)果員工一看到這些表格又要填數(shù)據(jù)，又要畫效果圖，頭腦中剛剛冒出的改善念頭就被這些復(fù)雜的填寫要求給嚇跑了。所以在個(gè)別改善的起步階段改善的方式要靈活，先不要規(guī)定各種填寫規(guī)范，讓員工自由地寫，只要能說明問題就行。同時(shí)還可通過讓各班組長(zhǎng)詢問員工讓員工口頭表述自己的想法，班組長(zhǎng)負(fù)責(zé)記錄的方式征集改善提案，目的是不要一開始就給員工一個(gè)改善提案很復(fù)雜的概念。