TPM在大多企業(yè)中運用，但這些只是運用在制造業(yè)的生產過程中，那么，是否想過TPM改善運用到經營管理中去呢？

　　TPM管理如何進行改善

　　一、改善--主動式的管理思想

　　改善是一種開放式的管理，追求比現(xiàn)狀更好：成本更低、效率更高、質量更好、交貨期更短，至于如何達到的方法沒有規(guī)定，需要每個人貢獻出自己的智慧與達標思想不同，改善思想所強調的是越來越好，"標"固然重要，需要的"標"當然要去達到。但更重要的是持續(xù)不斷的改善意識，追求更好的意識！

　　當企業(yè)經營管理者認識到改善的意義，刻意培養(yǎng)改善文化時，各級管理者一定會一改"做一天和尚撞一天鐘"的狀況，努力去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、總結提高。

　　改善意識所帶來的影響是巨大的。筆者剛出任某世界500強公司在國內最大的部門制品制造部時，1000多人的部門月人均改善提案件數(shù)只有0。07件。一年后達到月人均3件，月改善提案數(shù)量上升40多倍，因改善所帶來的年效果金額高達數(shù)百萬人民幣，整個部門形成一種以改善為榮，比改善件數(shù)、比改善效果金額、比改善事例發(fā)表、比改善事例揭示等充滿活力的改善氛圍。有此改善文化，低成本、高品質的產品自然就源源不斷地生產出來。

　　二、改善是一種經營理念

　　在美國MBA教材這樣寫到：日本人用"改善"一詞來描述永無休止的改進過程——不斷制定并達到更高目標。在美國，則用TQM、零缺陷和6σ來描述類似的努力。在1993年版牛津英文詞典中"改善（KAIZEN）"的定義：一種企業(yè)經營理念。用以持續(xù)不斷地改進工作方法與人員的效率等。

　　相對于一觸即發(fā)式的創(chuàng)新思想而言，改善思想所帶來的效果許多看來是微不足道的小效果。但改善的步伐雖然是一小步一小步、階梯式的，隨著時間的推移，它會帶來戲劇性的重大成果。改善思想要求每一位管理人員及作業(yè)人員，要以相對較少的費用來改進工作方法。而這種運用常識的方法及低成本的改善手法，即能確保階梯式的持續(xù)進步。長期而言，所積累的大成果足以獲得回報。"改善"也是一種低風險的方式，因為在改善的過程中，如果發(fā)覺有不妥當之處，管理人員隨時都可回復到原來的工作方法，而不需耗費大成本。事實上，許多"獨特的日本式"管理，如：TQC、QCC等都可以濃縮成一個名詞--"改善"來表示。日本式的TPM管理、美國式的6SIGMA管理的核心部分：TPM課題、6SIGMA課題的實際上就是一個改善課題，通過改善來達到良好的成果。

　　三、達標--被動式的管理思想

　　國內許多企業(yè)強調達標。所謂"標"無非是國際、國家或者上級主管單位、行業(yè)協(xié)會制定的標準、要求，達到了這些標準或要求就是達標。標準達到后，就一直等（?。┫乱粋€標準的出臺，如果沒有新的標準的出臺，企業(yè)就沒有管理提升的意愿。有一次筆者去指導一家企業(yè)，某車間主任說，我參觀過幾家優(yōu)秀的企業(yè)，現(xiàn)場管理得非常好?？吹竭@位主任所管的車間現(xiàn)場的混亂狀況，筆者問道，既然參觀了優(yōu)秀企業(yè)的現(xiàn)場管理，為什么你不在車間里推行這些好的管理方法呢？這位主任的回答是：公司企管部沒有要求。明明知道現(xiàn)場有問題，但因為上面沒有要求就不去改進，這就是國內許多企業(yè)在計劃經濟時代形成的"達標"思想。在當今的市場經濟中，因為行政部門會逐步減少對企業(yè)的干預，來自國家、上級主管部門的標準、規(guī)定會逐漸減少，如果企業(yè)仍然保留這種"達標"思想，無疑將會面臨越來越沉重的競爭壓力。

　　上級制定的標準、規(guī)定不是針對某企業(yè)、某車間的，還是對許多企業(yè)共性的要求，比如要求設備安全、完好，但具體到本企業(yè)某臺設備，什么是真正的安全？什么是真正的完好？一套設備幾十個甚至上百個閥門，如何操作才是安全？僅靠工人的記憶進行操作能保證安全嗎？許多優(yōu)秀的外資企業(yè)沒有什么設備"達標"之說，只強調對每臺設備都要管理人員自己制定出十分有效的管理方法（當然需要借鑒以前的經驗），與要求進行設備管理達標的國內許多企業(yè)相比，現(xiàn)場設備實際的管理狀況差距之大，實在讓我們感到汗顏。"達標"意識造成企業(yè)管理沒有個性，各企業(yè)千篇一律地按上級制定的標準指導工作，但各企業(yè)因人、環(huán)境、文化的不同，即使同類型的企業(yè)，在實際工作其管理也不盡相同的。

　　在國內許多企業(yè)，達標的思想不僅存在于企業(yè)的重大管理決策上，而且在日常管理中也是如此。許多企業(yè)對現(xiàn)場干部的考核中有各種各樣的指標，例如，噸耗指標（生產一噸產品允許消耗的各種材料或能源），只要在半年內或一年內實際消耗數(shù)值在噸耗指標以內就是好的，在噸耗指標以外就是差的。所強調的是噸耗指標這條相對靜止的線，比這條線好就是達標。不去關心整個過程的變化趨勢：是逐月越來越好？還是越來越差？還是沒有實質性的變化？這實際是一種靜態(tài)管理的思想。海爾提出每天進步一點點，這是一種動態(tài)管理思想，不只是與噸耗指標這條線比較，更重要的是與歷史比較：與去年比較、與上月比較、與昨天比較！在動態(tài)管理上，優(yōu)秀的制造型企業(yè)幾乎莫不如此。

　　此外，當重點強調噸耗指標這條線時，各級管理者就會討價還價，想法要求降低這條線。而如果重點是改善的動態(tài)管理思想時，各級管理者將會致力于不斷改進、不斷提高，此時，噸耗指標的達成就是水到渠成的事了。

　　下面是一家國有企業(yè)的設備管理達標與改善的案例：

　　某公司遵照前國家部委制定的企業(yè)設備達標、安全達標的文件及標準，組織大量人力物力貫標（編制許多標準文件、背誦、考核），歷時一年終于達標。一年后，TPM管理咨詢公司前去指導時，選擇四個不同的崗位，每個崗位二人（工作要求一樣，只是白、晚班次不同），讓每個人寫出所負責設備的巡檢要求，結果全部八人中相同崗位的人寫出來的內容只有20%一致，80%不一樣（項目、順序、方法、頻次等）。下面是TPM管理咨詢公司與現(xiàn)場工人的一問一答，問：不是大家都背過并且達標了嗎？怎么不一致呢？答：達標時只有設備要干凈、不缺件、沒有異音、異常要記錄、定期加油等籠統(tǒng)的要求，至于每個具體設備每天應該擦什么地方、檢查什么部位、檢查基準、方法、頻次等并沒有明確，還且那些貫標文件都是公司組織人寫的，我們只是背下來這些"宏觀"要求而已。問：為什么同崗位的人員做法不一樣。答：是因為我們每個人都工作了多年，都有自己的經驗教訓，每個人按照自己的經驗、想法去做。問：那大家理解可能不一樣，異常記錄有可比性嗎？答：因理解、方法等不完全一樣，不同人的異常記錄可能沒有可比性。不過，記錄僅僅是記錄而已，并沒有定期仔細分析異常記錄，針對設備薄弱部位進行改善。

　　TPM管理咨詢公司指導企業(yè)進行改善的做法：在公司整體設備管理的要求下，組織每一個車間干部、工人從自己所操作的設備開始，對每個設備進行問題發(fā)掘、問題分析、改善對策、交流，擬訂每個設備具體的、詳細的巡檢方法（明確部位、項目、方法、基準、頻次、工具、耗材等），甚至巡檢線路圖。統(tǒng)一工具、耗材種類，使得其種類變少，庫存、購入量減少31%左右。這個事例說明除了公司的宏觀要求以外，還必須引導現(xiàn)場干部工人參與改善，針對每一臺設備制定可操作性的、具體的要求，并將方法標準化，任何人都必須按標準作業(yè)，從而保證設備巡檢的準確性及效率。而且今后隨著改善的深入，更多好的方法將充實、完善作業(yè)標準。培養(yǎng)"只有更好，沒有達標結束的理念"。

　　此外，在現(xiàn)場管理方面，重要的不是采用美式的6SIGMA、還是日式的TQC、TPM，培養(yǎng)不斷改善的意識、培養(yǎng)改善文化才是至關重要的。

　　"改善"決不是像國內有些企業(yè)管理者想象的那樣只是一種現(xiàn)場管理的補充活動，是一種可有可無的小打小鬧的做法，它是一種經營理念、一種企業(yè)文化。